联系我们在线留言进出口贸易日本语Espa?a???????English
 
企业介绍
企业文化
企业架构
企业荣誉
大事记
质量控制
生产过程
社会责任报告
质量信用报告
联系我们
 
 
 
 
 
公司到底是不是员工的家?动荡时代下@楼仲平 深度思考“双童”组织关系,推动家文化不断升华!
时间:2020-5-14    来源:文宣科     阅读74次   

吸管妞导读


亲爱的粉丝们,当你听到“公司就是我的家,持续发展靠大家”这样的口号时,是不是觉得很耳熟?长期以来,不少中国企业都通过这样的口号来影响员工,提倡员工把公司当成自己的家,早期的“双童”同样也不例外。

 

但在去年的改革活动中,“双童”楼仲平却提出“双童不是你的家,没有动力请回家”的概念,并在今年的第二波改革活动中专门召开了员工会议宣导这个观点。这究竟是怎么一回事?快跟着吸管妞一起看看吧!

 


 

双童“家文化”的体现

 

实际上,中国企业的“家文化”来自于国人对“家”的特殊情感。几千年来,我们在家庭内部之间形成了一种父慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。

 


 

正是由于这种文化的深远影响,很多企业管理者也将“家文化”融入到了企业经营当中,认为公司是一个大家庭,把员工都当作兄弟姐妹,一开口就是“家人”、“亲人”、“兄弟姐妹”……并认为唯有“自家人”才能把工作做好。

 

“双童”在十多年前,也将“家文化”作为当时员工管理的着力点。那么,“双童”的“家文化”是如何形成的呢?

 

2005年,“双童”基于人性的需求,希望能够解决员工实际问题,从而形成稳定团队和“忠诚型员工”,建立了以“人”和“家”为中心的人性化管理模式:

1

引导夫妻工在公司就业,鼓励员工子女在身边就学和生活。

2

给所有员工提供免费的三星级寝室和免费餐饮服务。

3

提供全方位的后勤服务保障。

4

提供暑假期间小儿监管的便利。

5

尽力解决核心员工子女的公办就学。

 

“双童”在“家文化”推行过程当中,一定程度上解决了价值型员工的后顾之忧,让员工能够安心地在公司工作和生活,形成了浓厚的“家文化”氛围!

 



观念转变:公司为什么不再是你的家?

 

既然如此,为什么“双童”在这两年推动改革的过程中,一再强调“双童不是你的家”的观点呢?

 


 

原因很简单,首先,我们要理解“家”和“企业”有着截然不同的差异,如果在企业经营中简单地认为“企业”就是“家”,将会出现许多问题:


“家”强调安宁和睦,而非目标、责任、义务


家庭是有亲缘关系的个体在一起过日子,家庭的终极目标就是追求幸福生活,在家里,成员犯了错,往往会大事化小,小事化了;成员间有情绪时,彼此迁就,相互包容,少有争端。

但企业是一帮陌生且各有专长的人因为事业目标聚在一起,在契约之下协同创造产品或服务,为社会创造价值并从中获利的组织。所以,在企业里,我们强调的是目标、责任、义务,不想做事、混日子,没有能力、没本事,不敢承担责任还负能量的人应该尽早被组织淘汰。
在这个过程中,如果员工把企业当成自己的“家”,就会丧失危机和竞争意识,做一天和尚撞一天钟,追求安逸、稳定,长此以往,必然危及企业的生存和发展。
再者,如果老板与员工是家人关系,那就只讲亲情、人情、感情,不讲规则。试想一下,偌大一个企业,几百上千号人都是“家人”关系,组织应该如何管理维系?

 



“家文化”容易导致“家长式管理”


在家庭中,决策通常由家长做出,家长关注的事情就成为了家庭生活中的重点,家长不重视的事情就没有人关心。


如果引导员工把企业当成自己的“家”,那么企业领导者便是这样的“家长”,而家长在家庭当中有绝对的权威。这样的企业当中,员工之间将无法进行有效沟通。
此外,企业如果长期采用这种“家长式管理模式”,还会让员工对领导者产生依赖,养成“有事找领导、解决等指令”的习惯。当企业规模比较小的时候,这样的“家长式管理”很高效。但企业领导者的精力毕竟是有限的,当企业达到一定规模时,就会出现效率低下的情况,从而影响了企业的持续成长。

 

动荡时代下,

我们需要怎样的组织关系?

 

那么,我们究竟需要什么样的组织关系呢?

 

首先,我们需要认知这个时代的变化。在如今这个互联网信息时代,信息交互传播速度极速加快,外部环境的持续不确定性成为企业面临的最大挑战。

 

同时,大量在互联网信息时代下成长起来的90后、00后员工进入工作岗位。他们的思维与以往的老一代有所不同:他们有着高度的自我导向和成就导向,更加注重平等、自主和自由,蔑视权威、层级和考核。这表示我们进入了一个体价值的崛起的时代。

 


 

既然,“家”与“企业”之间存在如此大的差异,在“家文化”氛围下形成的组织关系已经无法适应时代发展。


所以,我们亟需建立起一种能够顺应时代发展的组织关系:企业管理者应该把员工看成是有血有肉的“人”,而非单纯的劳动力,通过平等善待、理性引导,为员工创造平台和机会,让每个“人”实现其内在价值的同时,也为企业创造更高效益,从而形成一个“利益共同体”。

 

如何变革组织关系,形成利益共同体?

 

下面,我们一起来看看“双童”是如何让企业和员工形成“利益共同体”的吧!


强化规则,明确空间和底线

一方面,“双童”基于人性保留了“家文化”中的温情管理,满足员工的生活需求和情感需求,塑造更加温暖和谐的企业氛围,提升员工的认同感和幸福感。

 

另一方面,我们提出“双童不是你的家”,时刻提醒员工,企业不是休闲和养老的地方,企业不会用情感、兴趣和爱好来联结员工,更不能尽家庭义务去照顾员工。

 

所以,“双童”在倡导“家文化”的同时,制订并完善适合“家文化”背景的绩效管理、人事管理、后勤管理和薪资管理等体系规范,明确家庭成员之间的岗位安排原则,明确家庭成员间亲人回避原则等。唯有用目标、责任、回报来连接双方彼此的权益和义务,才能不断推动企业的发展。

 



需要强调的是,我们推行“双童不是你的家”,并非是将“双童”营造成一个冷血场所,而是让员工从情感上割弃对公司的无条件依赖,将对组织的认知从感性转向理性,运用职业化思维引导员工价值创造。

敢于授权,打破层级,平等开放

“双童”在以往的管理形式上采取“管人”的模式,各项事务都通过层级指令、管控执行。在时代巨变下,基于“人”的变化,我们理解到纯粹的“管人”已逐渐不可行。

 

因此,“双童”拆掉了部门之间的“墙”,取消了所有独立办公室,建立起了透明开放、高效沟通的办公环境。并在组织结构上尽量扁平化,实施目标管理和层级开放,弱化上下级关系,通过更多的团队协作来获得组织效率的提升,与员工理性沟通、平等协作、创造价值。

 

在管理形式上,“双童”将由“管人”转向“管事”,下放事务性权力,让权力随目标转移,引导企业形成“谁主事、谁规划;谁负责、谁召集;谁承担、谁受益”的权责关系。在提升员工的自主性的同时,明确“权、责、利”的平衡,从而实现组织和成员目标的高度契合。

 


 

建立“以奋斗者为本”的时代价值观


另一方面,“双童”在绩效管理上,推行全方位岗位考核制度,开展了竞赛评比机制和岗位淘汰机制,从而让优秀的奋斗者得到应有的奖励,将那些在公司里混日子的人淘汰出局!

 

同时,“双童”还推行自主经营模式、培育创业平台,引导核心管理层向经营者转变,从而挖掘个人潜力,满足个体成就,让人才的自身价值能够得到充分实现。

 

不仅如此,”双童”在第二波改革推进过程当中,明确给所有车间基层管理岗位加薪30%及以上,目的是为了吸引外部优秀的生产管理人才进入,形成倒逼机制,推动岗位竞争,解决组织效率低下、团队老化的问题,实现优胜劣汰,从而让用心做事的人得益,让追求结果的奋斗者得到彰显!

 



 

在这样一个巨变时代下,企业与员工已经形成了一个“利益共同体”,这是一种合作共生、互利共赢的关系,员工的创造能够推动企业的发展,企业的进步也能促进员工你的成长。因此,不管是企业还是个人,唯有跟上时代的步伐,积极地做出改变,才能在未来的发展当中,找到自己的价值并获得持续的成长。


 
 
首页了解双童产品中心资讯动态视频联系我们在线留言进出口贸易日本语Espa?aEnglish
版权所有 © 2002-2008 义乌市双童日用品有限公司 地址:浙江省义乌市北苑路378-379号
电话: 0579-8567 9778, 8567 9789, 8567 9800 传真: 0579-8567 9555 E-mail: St@china-straws.com
网站备案号:浙ICP备14038312号-1   技术支持:中国日用品网
 
481彩票网网址